2010-01-11 16:49:26
讀者 蘇若喬
老師您好：
讀到本章關於顧客滿意度的內容，讓我聯想到之前讀過一篇「期望確認理論」的文章，說明了Expect與Confirmation成反比，所以期望越高，後來確認時就越無法達成那個期望（所以也就越不容易滿足吧？）
但是最近接觸了一個關於「自我實現預言」一詞，說明「一個人對自己的預期，將會在往後的行為結果中應驗，自己的作為將驗證自己的預言」、「你對某些未來行為或事件所做的預期改變了實際互動情形，以致於恰好造成所預期行為和事件的發生」等面向。這個理論似乎說明了自己預期了某件事情，會在潛意識中做出朝向那個預期的方向的舉動，也就造就了那個預期的結果。
請問這個理論可以應用在消費者購買行為之中嗎？如果可以的話，那這兩個理論是不是會互相衝突呢？
讀者 蘇若喬敬上
2010-01-05 02:01:39
charees057
林教授 您好
您在書中提到，導入ERP失敗的案例高達了70%，包含了未達到目標、時程與超過成本的案例。透過閱讀此章後，讓我了解到導入ERP，除了ERP軟硬體的採購成本外，還有相當多需要考量的因素，包括後續一切安裝、維修、升級、顧問諮詢、人員訓練、行政管理、老系統淘汰等等加起來的成本。
在這裡想請教教授一個問題，企業在導入ERP時，在預算編列上，對於每一部分的花費是否有建議的比例？使得企業較容易克服執行超過預算成本的情形。
請教授給予指導,謝謝.
讀者 王怡人
2009-12-02 11:50:12
shihsyun
林教授，您好
讀完本章後可以了解企業e化導因於科技技術的提升，所以可以妥善利用IT完成流程自動化進而達成流程再造，提昇企業競爭優勢的種種好處。而CRM系統更可以幫助企業價值鍊中行銷、銷售與客戶服務等三大支援流程，完成暸解客戶，提供量身打造的個人化服務，提高顧客滿意度，增進其顧客終身價值，達成企業營收成長的目標。讀者個人經驗裡，銀行之信用卡服務已經記載歷史客服紀錄，故往往電話語音專員可以得知讀者個人先前申辦內容，進而進行cross-sell。想請教授幫忙額外補充，此種協同式CRM系統是否可視為傳統4P中行銷通路的一部分。
謝謝您撥空回答，敬上。
讀者黃識勳
2009-12-07 16:48:01
版主回覆： (公開回覆)
這種資訊系統所提供的服務應該是以顧客為核心，顧客導向4C的觀念也是CRM中10C模式中的C-profile的概念， 應該與傳統產品導向的4P較無關係。
2009-11-30 19:55:49
李彥宏
林教授您好:
在閱讀您第九章後想請問一下企業在導入ERP時會將資訊進行高度整合那會不會造成資訊容易被特定人士彙整 關於資訊安全的部份該如何進行考量
2009-12-07 16:44:29
版主回覆： (公開回覆)
ERP發展到至今已經很久了，當然這些ERP的廠商絕對會把資訊安全的部分考慮進去， 至於資訊安全的策略與機制的細節，我們在第十四張會有詳細的解說。
2009-11-30 13:49:50
kero.wu
教授您好:
請教一個問題，就是書中說到ERP的導入若不配合BPR的話會像一部車只換一個輪子一樣跑不動。 而若推動BPR卻不用ERP來支援則可能會淪為紙上談兵。
既然ERP與BPR形同相輔相成，為何ERP不直接把BPR納入ERP的既定變革流程內呢?
2009-12-07 16:43:00
版主回覆： (公開回覆)
傳統ERP的導入可能只重視資訊系統的導入，對於公司的文化、制度、員工的思想較不注意， 而BPR是強調整個員工的想法、組織的結構、流程與科技的改變， 因此ERP廠商所設計的導入方法論也許不見得cover的範圍大到包括員工文化與制度， 因此必須要配合BPR的策略來cover這些重要的構面，當然如果現在ERP的導入方法論能將BPR的精神納入並擴大它的範圍， 也是一件可行的策略。
2009-11-30 02:10:56
linjamestw
教授,您好,
在本章的圖9-1 Oracle - ERP的主要模組及資訊流中可以瞭解ERP系統 e化了許多原本人工的作業流程,但企業導入ERP系統來e化企業的核 心固然重要,但這些被e化流程是否亦應設立監控指標來監督e化流程的效率?
而這樣類型的監控指標是否能與組織的關鍵績效指標(KPI)結合以提升公司的獲利績效?
請教授給多指導.
讀者 林佳俊 敬上
2009-12-07 16:36:25
版主回覆： (公開回覆)
我想KPI的預先設立對於ERP的導入有非常重要的監督效果，而這KPI的設定也許ERP本身就有規定， 或者指導的顧問公司也有他們的方法論，因此公司必須要與這兩個單位來共同協調， 如何來設計符合他公司特色的KPI指標。
2009-11-30 01:24:56
linjamestw
教授,您好
一般企業所重視的核心不外乎是生產、銷售、研發、人力、財務等五大項,而企業資源規劃(ERP)是e化企業核心的後台骨幹,但並非所有企業都會使用ERP的所有模組,而且通常大企業所使用的ERP 都會與中、小企業所使用的ERP有所不同,所以讀者想請教授指導,您在本章的第9.1.1 節ERP的主要功能模組中所提到的六大核心模組是否適用於所有的大、中及小型企業,或者是這六大核心模組中還有更核心的模組,是所有企業都不能缺少的?
然而中、小企業必需使用哪些模組? 才能有效e化企業核心提升競爭力?
以上問題,請教授給予指導,謝謝.
讀者 林佳俊 敬上
2009-12-07 16:32:45
版主回覆： (公開回覆)
老師書上寫的應該是一個大型的製造商，但是一般的ERP應該也有包括這些模組， ERP有非常清楚的產業別鋼鐵業、紡織業、電子業的ERP都不同，適合小型企業的ERP較便宜、模組較少、程序較簡單， 當然跟大企業非常複雜的模組有所不同，ERP的模組無所謂哪個最重要，導入的先後順序可能因企業的不同而有所不同， 沒有一定的核心模組。
2009-11-29 23:46:40
蔡兆欣
林教授您好,
目前的台灣的企業都在討論要e化,要導入ERP系統才可以增加企業的競爭力,但台灣有8成以上都是屬於中小型企業,如果要導入國際品牌的ERP系統往往要大筆預算,而且通常需要客製化才能真正符合企業真正的需要,那樣子的話,更會造成導入成本的增加,而且不能保證系統導入後真正能為企業帶來效益,我們身為資訊人員的話,該如何規劃導入符合企業需求的ERP系統,或者因為成本的考量,而建議企業高層分次導入ERP呢???不知道林教授您的見解為何???謝謝您...
2009-12-07 16:28:25
版主回覆： (公開回覆)
ERP是要選擇最適合企業的而不是選擇最貴的，一般而言中小企業都無法支付國際大牌ERP廠商的費用， 當然此時可以選擇較便宜國內品牌的ERP，對ERP的導入專家們也建議用分次導入的方式，先導入幾個模組， 等大家熟悉導入的步驟後再逐漸擴大，這樣較不會對現行的作業產生過大的衝擊。
2009-11-29 23:37:31
Candy
林教授您好,
關於本章節討論到BPR必須結合ERP系統的改進, 才能適當的得到效果.
對一個企業員工而言, 工作的流程和處理方式是一個工作的經驗值, 員工可能依據長久的工作習慣和同事之間的合作默契,而知道如何用怎麼樣的工作順序來讓自己的工作可以在有效時間內達成工作目標, 且不會造成自己的工作時間冗長.但經過BPR的改善與ERP的導入, 可能會因為工作流程的正規化, 而就會造成工作手續繁雜與工作時間的冗長.其中利弊, 如何看待?
盡請賜教.
敬上
讀者 劉秀珍
2009-12-07 16:25:00
版主回覆： (公開回覆)
當企業原來的流程設計，跟ERP的流程設計產生差異時，管理者應該要深入了解到底是哪個流程對企業而言有更好的績效，如果是ERP的流程，則企業要勇於變革，並堅持的渡過陣痛期使得ERP的最佳實務能產生預期的效果， 而如果企業原來的流程是企業的核心，且明顯的優於ERP的流程，則企業可以採取量身訂製的方式，或甚至不採購這個模組而採用自己的資訊系統，最重要的問題在於企業要加上外部的顧問客觀的來評估兩種流程的長期績效， 而不能老王賣瓜自己認為自己的好。
2009-11-29 22:10:58
這則是私密訊息
這則是私密訊息
2009-11-29 21:31:14
曾楨魁
老師您好:
企業在導入ERP時,要如何避免影響企業原有的策略目標與核心能力?
讀者 曾楨魁敬上
2009-11-30 13:21:15
版主回覆： (公開回覆)
有的企業的作法是當它某個作業流程例如行銷、製造甚至是客服，其在同業間具有很大的差異化的優勢 而且也是它的核心能力，當這流程設計與ERP的模組不同時，這些廠商會利用原有的資訊系統來支援此流程而捨棄ERP的模組。
2009-11-29 17:46:34
洪崇洋
林教授您好
請教您關於 ERP 導入多國企業的疑問。假設一跨國性企業其組織架構為各分公司獨立運作、採用分權、自主的方式，每個分公司各有不同的產品/服務、市場和客戶，同時每個地區有其文化背景的差異。
閱讀完本章之後覺得導入 ERP 系統應改進服務並提升效率甚至是收益，同時也可企業總部更能夠掌握全球的銷售狀況及各項活動。但這樣的組織架構和環境下導入否會造成差異化的優勢喪失，另外由於組織架構的問題導入的失敗率應該會比較高，若客製化 ERP 系統來適合每一個地區要求，其總投資成本更難已估計。
這樣的環境下是否有可能 ERP 系統和各單位舊有的系統共存運作，兩種模式並存，也就是說 ERP 支援企業層級的管理、舊有的系統支援各地區的管理。
實務上是否有這樣的執行模式呢?
敬上
讀者洪崇洋
2009-11-30 13:16:38
版主回覆： (公開回覆)
ERP基本上是一種集中式的管理系統，它的主要精神是企業內部的資料要標準化、一致化、集中化， 這樣資料的分享才可以快速的流通，如果採取地方分權式的資訊系統，則資料會產生重複、不一致、 無共同標準、無法溝通的問題，在這種情況之下，企業的各種人力、物力、財務資源很難做最有效的規劃及利用， 這就是ERP的主要精神，因此原來是地方分權式的公司對於ERP的抗拒較大導入也較為辛苦， 當然完全遵守ERP與大規模的客製化中間仍然存在著一個光譜，有些公司會將自己策略核心的流程， 自行開發設計或要求ERP廠商客製化，其餘較一般的流程則遵守ERP的模式， 因此利用ERP內的最佳實務或者客製化之間，也是企業需面對成本與效益之間的問題， 端看該流程差異化的策略價值高不高。
2008-12-14 22:48:43
劉志成
就老師的觀點來看，導入ERP系統並從ERP的六大核心模組來看， 應該從哪一流程模組為第一個導入??哪一個模組放在最後才是最佳或是 標準的導入順序呢??
p.s：很多顧問公司通常都從財務模組先上線...But個人認為應該從前端模組， 最後資料流，才流入後端的財務模組，如此才能驗證整個流程是否有需要修正 或讓驗證作業有其順序，不知個人觀點OK否??
2008-12-22 16:31:10
版主回覆： (公開回覆)
有可能每個企業的特性不同，導入模組的先後順序也可能不同，但說實在的，這個問題我並不清楚，盼望有對ERP熟的觀眾朋友可以幫我回答這個問題，謝謝。
2008-12-13 10:12:10
marsman66 老師好,
1. 有關第九章提到ERP與BPR的互動整合關係，想請問老師為什麼是BPR ( 雙環圈學習、抗拒大) 而不是TQM (單環圈學習、抗拒小)？
2. 若企業只推CRM (ex:醫院、金融)，是否也需要BPR或TQM來進行流程合理化，才能比較容易成功？
謝謝老師. ^_^
讀者 姜銘森
2008-12-22 16:35:18
版主回覆： (公開回覆)
因為ERP本身有內建的最佳實務(Best Practice)，而這個流程常常與企業原來的流程很不相同，因此為了引進ERP，企業相關的流程都要重新再造，所以，ERP的引進會帶來BPR的問題，而不是TQM的問題。
CRM的問題由於其所牽涉到的企業基本交易流程相對於ERP比較少，因此BPR的問題沒有ERP嚴重，但在某種程度上，如果兩方面的流程不相容，也會有某種程度的BPR問題。
2008-12-12 20:19:51
happykk 教授您好,
請教您當企業需進行ERP系統導入或其他e化系統評估時,如何才能客觀的分析企業真正的需求?是選擇全球五大企管顧問公司或是國際型資訊公司支援? 亦或是自行評估? 才能真正找到合適的系統,提升系統導入的成功性! 請教授惠予指導,謝謝!
讀者 玲君
2008-12-22 16:37:36
版主回覆： (公開回覆)
基本上，大型資訊系統的導入都需要有專業的顧問公司與企業本身的相關部門共同組成團隊來評估，至於何種顧問公司恰當，他們各有優缺點，詳細內容請看9.3.2節。
2008-12-10 20:03:01
yflin 林教授您好
請問CRM系統的客戶滿意度是如何評分的呢？是CRM系統中有一套評分的邏輯，比如說：準時交貨率、品質達成率、訴賠次數、賠償金額...等等因子，然後產生綜合評價分數；還是由企業本身提出評比問卷，再由客戶評分呢？還是用其他方式呢？哪種方式才是能真正反應客戶滿意度呢？謝謝老師！
讀者：林育鋒
2008-12-12 17:02:03
版主回覆： (公開回覆)
當然顧客滿意度的衡量方式有兩種，一種是客觀的衡量就像是你上述所提的哪些CRM系統中的評分邏輯， 第二種就是所謂的"主觀的認知衡量"，他會直接問顧客對於本公司的產品或服務其滿意度為何， 例如說有1-10的分數讓他填寫，基本上這兩種都應該包括， 至於各項目之間如何加權來凸顯不同項目滿意度的重要性則由各公司自行判斷。
2008-12-09 16:52:39
mano
老師您好：
請問當企業沒有進行BPR，而MIS主管又必須推ERP時，MIS主管應有的作為為何呢？
讀者 信中 敬上
2008-12-12 16:56:40
版主回覆： (公開回覆)
當然你必須要先說服高階主管，ERP基本上只是在進行技術的改變， 至於跟技術相關的組織結構、制度、文化、員工的想法等， 如果還是利用舊的、過時的，就像一部車子只有其中一個輪子在運轉， 其他三個卻不動，則車子不是原地打轉就是向後退， 很多資訊系統失敗的原因都是在鑽石模式中只改變一個， 其他三個卻沒有做配套措施改變，因此如書上所說的ERP與BPR必須同時進行。
2008-12-09 08:59:37
rayven
老師您好!
在第9章內容中,老師非常鉅細靡遺地介紹導入ERP時,須關心的議題,系統廠商的挑選準則,所面臨的挑戰及必須掌握的成功關鍵因素,但在成功導入ERP後,有什麼方法可以檢視ERP已真正地符合初期所談及的企業策略目標或所期望的效益呢?
讀者(瑞文) 敬上
2008-12-12 16:50:56
版主回覆： (公開回覆)
這個就是所謂的KPI(Key Performance Index)的設定問題， 在ERP導入之前管理階層要非常清楚的設定KPI，例如存貨成本減少10%、 應收帳款周轉率提昇30%、採購成本降低15%、貨品期限到達率提升10%等， ERP導入在合理期限後就要衡量上述設定的KPI是否有準確達成， 哪個KPI出問題都要進行檢討。
2008-12-08 16:49:33
jackyyu06
老師您好，
想請問在第九章中347頁提到對於CRM中「不要把重點放在只有貢獻1元的100萬個顧客身上，而要把重點放在能夠貢獻100萬的那一個顧客身上。」這句話，是否與前面提到的長尾理論相反??
讀者：游晏瑜
2008-12-12 16:47:20
版主回覆： (公開回覆)
老師在書中有特別標明說除非這個產業本身具備長尾現象， 否則應該花在讓你賺錢的客戶身上，而非讓你賠本的顧客身上， 當然有些產業的特性因為其具備長尾特性， 因此上述的80/20法則不適用，是故必須先區別不同產業之差異， 例如你會很注意一個可能向你買千萬跑車的潛力客戶， 而不是只是好奇來參觀的學生。
2008-12-08 15:54:55
jasmine
教授您好：
MIS部門對於企業ERP的推動扮演重要角色，但在各企業的資訊系統已經像水電一樣，不具差異化之後，在系統完成上線後，MIS人員在企業的被依賴程度降低， MIS人員是否會成為這波不景氣，首要被開除的名單？
讀者：淑華
2008-12-12 16:43:36
版主回覆： (公開回覆)
首先，資訊系統與基礎建設的水電之差異請參考本部落格中的精選文章區，有相當詳細的比較與說明。 至於MIS是否會被裁員可參閱第五章中的RBV理論，看看是否具備RBV的特性。
