老師您好: 傳統的RBV強調利用內部組織優秀的能力來創造競爭優勢，動態理論中也說明了現今超競爭的外 部環境，沒有良好的核心競爭能力會迅速被環境淘汰。但是現代的企業中IT變成是一項不可或缺的角 色，用來支援企業經營的各項資訊傳達與彙整，從資料交易處理系統(TPS)一直到高階主管系統 (ESS)都有IS/IT的存在，因此IS/IT所提供的服務在企業中勢必有一定費用(人/設備)的支出來維持 正常運作。但是今年(2008)的美國金融風暴後，接連引爆全世界的消費萎縮，這種連帶性影響也造成 企業的經營困難(包含營運資金的取得)，當企業全面要求內部費用限縮時，IT/IS又該何去何從來維 繫較好的營運品質與提供一般正常服務?

讀者:高國軒

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版主回覆：

關於這個問題有下列幾個看法:

1.危機亦是轉機，企業可以趁這個機會來詳細的評估與規劃整體的MIS架構
例如好好的來審視目前的IT資源是否有充分的利用，包括了各種硬體、軟體、網路、儲存設備、人力等，根據。
Carr在2003年發現企業在許多電腦設備資源上，例如pc與一些storage的利用率還不到10%，表示目前浪費的情況很嚴重，企業當然可趁此機會更加詳細的來檢視其成本。

2.MIS的資源要放在刀口上，如果真的在經費上有問題，MIS部門應該好好的來評估目前每一個資訊系統的成本與效益，評估的方法可參閱本書12.2 IT投資的評價分析以及IT投資的總擁有成本觀念，並且可以利用發放問卷的方式詢問使用者對於各個資訊系統幫助性、有用性、重要性與利用性的評分，目前幾乎台灣所有公司的MIS部門都沒有對任何資訊系統來評估與衡量其績效是否好壞，如果不作此評估衡量，根本無法了解這個資訊系統是否能對使用者產生幫助，與此項投資是否正確與所花下的成本是否有產出更大的績效，與這個系統有哪些功能最為讓使用者詬病，如果不收集這些資料來分析與檢討，以至於無法了解過去曾犯下哪些錯誤，更無法提昇與改善資訊系統的價值，管理界有一句老話:No Measurement No Management，各位資訊部門的管理者應該要好好的審視這句話。
而如果一個資訊系統的使用者根本不用這系統，不覺得其是有用的或是能夠對工作有所幫助，那麼這個系統對企業績效所能產生的價值極低，反之某些系統的價值則是極高，管理單位在判斷出這些資訊系統的價值高低之後，當然可以依據此一準則來排列預算資源的優先順序，簡而言之即是去蕪存菁，再強調一次，危機即是轉機，企業應該善用此次機會來重新規劃更有策略及價值的MIS架構，同時也是砍掉沒效率團隊的最好時機。
對於以上本人這些觀點，詳細內容可參閱本書第12章。